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Perché le pratiche vanno “vestite” di valori. Gli ingredienti per il successo

Agile, Design Thinking, Digital Transformation e Smart Working sono alcuni dei recenti trend che quotidianamente le organizzazioni implementano nei loro modelli di business per rimanere competitive sul mercato. Il Manager ne sente parlare ad una convention o su LinkedIn e dal giorno alla notte inoltra un’e-mail piena di entusiasmo ai propri colleghi in cui annuncia che da domani si diventa Agili o da domani si fa Smart Working.

In molti abbiamo avuto esperienza di questi episodi in cui dall’alto vengono calate nuove soluzioni in modo “spintaneo”, e siamo tutti ben consapevoli che l’impatto o il buon esito sono condivisi tra Management e popolazione aziendale. Certamente le variabili in gioco sono innumerevoli e contestuali alle diverse realtà imprenditoriali: la maturità e i modelli organizzativi, le caratteristiche e competenze della popolazione aziendale, la disponibilità economica, il momento storico…

Ma qual è il primo “ingrediente” da tenere in considerazione e da non sottovalutare per avere successo?

Saper cogliere i principi alla base di pratiche e modelli

Per nostra esperienza professionale riscontriamo che il primo passo falso in cui incappano le organizzazioni o i team è di adottare queste pratiche, modelli, paradigmi “spogliati” dei valori o principi alla base di questi movimenti.
Nell’era della “Distrazione Digitale” in cui siamo costantemente bombardati da informazioni e centrifugati nel day by day lavorativo, il pacchetto pronto “chiavi in mano” fa comodo a tutti, pertanto implementiamo step by step le pratiche indicate da libri o consulenti senza riflettere sulle motivazioni intrinseche che hanno portato al successo di queste. I professionisti che hanno sviluppato quei modelli hanno maturato un’esperienza tale da coglierne le estrinseche esigenze, le necessità, le problematiche, i rischi e le complessità, pertanto prima di distribuirli al mondo hanno definito l’Outcome, cioè i comportamenti che volevano generare, declinandoli in valori da perseguire.
Se non capiamo a fondo questi principi il castello crolla su se stesso e rischiamo sia di non avere alcun impatto organizzativo, ma soprattutto di portare scontento tra i miei dipendenti, andando a confermare il pregiudizio del “Interessante, ma da noi non funzionerà MAI”, che innesca atteggiamenti e comportamenti di resistenza al cambiamento.

Il caso Smart Working

Un esempio significativo è quello dello Smart Working: alla base di questa filosofia manageriale ci sono autonomia, personalizzazione e responsabilizzazione, che declinato negli interventi attivati dalle aziende significa fornire strumenti (Laptop, internet, piattaforme aziendali…) ai dipendente che sono tenuti a lavorare da casa negli stessi orari d’ufficio… Quindi mi chiedo: gli strumenti aumentano il livello di autonomia, responsabilità e personalizzazione dei dipendenti? Sono abilitanti nel rafforzare la relazione di fiducia tra Management e dipendenti? Oppure è opportuno attivare prima altre dinamiche nelle persone per perseguire questa filosofia?

3 passi da compiere

Da cosa partiamo per applicare queste pratiche in modo vincente?

  • Awareness: investiamo in consapevolezza in noi e nella popolazione aziendale, studiamone la storia e l’environment in cui sono nati questi modelli, esplicitiamone i principi ed i valori alla base di queste metodologie e cogliamone la vera essenza.
  • Context: evitiamo di calarle dall’alto e di imporle in modo diretto e alla lettera, approfondiamo la nostra complessità, sperimentiamole un passetto (o principio) alla volta, misurandone in modo scientifico l’impatto e a quel punto “ricamiamole” a nostra misura organizzativa.
  • Inspire: esplicitiamo ai dipendenti il “perché” è necessario un (continuo) cambiamento, esplicitiamo il bisogno alla base e rendiamoli partecipi in modo eterogeneo alla trasformazione che vogliamo attuare: le persone ti seguiranno perché vogliono farlo, non perché devono.

 

Gioele Romano

Area Potential Hub 

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